Affrontare la pressione sui costi e la volatilità nel settore energetico globale

Mentre i mercati energetici continuano ad attraversare un periodo di forte volatilità, le organizzazioni del settore si trovano a bilanciare priorità molteplici e spesso contrastanti. L’aumento dei costi, l’incertezza geopolitica, le interruzioni della catena di approvvigionamento, le pressioni sulla forza lavoro e l’accelerazione della transizione energetica stanno ridefinendo il modo in cui le aziende investono, operano e pianificano il futuro. Allo stesso tempo, la domanda di energia sicura, affidabile e accessibile rimane più critica che mai, richiedendo ai leader di costruire resilienza e al contempo identificare opportunità di crescita e innovazione.

In questa Q&A, Zara Higgins, General Manager Arabia Saudita e Global Head of Energy Travel di ATPI, condivide la sua prospettiva sullo stato attuale del mercato energetico globale, le sfide che le organizzazioni affrontano oggi e le strategie che aiutano le aziende a mantenere la continuità operativa, gestire i costi e posizionarsi per il successo a lungo termine in un panorama in rapida evoluzione.

D1. Qual è lo stato attuale del mercato energetico globale?

Dal mio punto di vista, il mercato energetico globale si può descrivere come resiliente, attivo, ma sempre più complesso. Gli investimenti rimangono estremamente solidi nell’energia tradizionale, nelle infrastrutture e nelle tecnologie a basse emissioni di carbonio, eppure le aziende operano in un contesto di rischio geopolitico, cambiamenti normativi e continua volatilità dei prezzi. Ciò che è particolarmente interessante è che la sicurezza energetica e la transizione energetica non vengono più trattate come conversazioni separate. Le organizzazioni riconoscono che il mondo ha ancora bisogno di energia convenzionale affidabile oggi, investendo al contempo nei sistemi e nelle tecnologie necessari per il futuro. La sfida è gestire entrambe le agende in modo responsabile e commercialmente sostenibile.

D2. In che modo l’incertezza geopolitica ha influenzato il sentiment, gli investimenti e le dinamiche di mercato?

L’incertezza geopolitica ha reso i clienti più cauti, ma non ha necessariamente fermato gli investimenti. Ha invece cambiato il modo in cui le decisioni vengono valutate. Le aziende pongono un’enfasi molto maggiore sulla resilienza dell’approvvigionamento, la diversificazione geografica, la pianificazione di scenari e la capacità di rispondere rapidamente quando le circostanze cambiano. Stiamo anche assistendo a un controllo molto più rigoroso di rotte, fornitori e dipendenze operative. La fiducia ora deriva dall’avere piani di emergenza credibili piuttosto che presumere che le interruzioni non si verificheranno. In molti casi, gli eventi recenti hanno accelerato gli investimenti in capacità domestica, rotte di approvvigionamento alternative e tecnologie che riducono l’esposizione a un singolo mercato o fonte energetica.

D3. Come fanno le organizzazioni a mantenere la continuità operativa e la fiducia degli stakeholder?

La continuità operativa inizia molto prima che si verifichi un’interruzione: è qualcosa che deve essere considerato e pianificato. Le organizzazioni più solide comprendono le loro persone, risorse, fornitori e rotte critici e hanno alternative già pronte prima che siano necessarie. Ciò richiede buoni dati, strutture decisionali chiare e partner in grado di rispondere rapidamente. Dal punto di vista della mobilità della forza lavoro, significa anche sapere dove si trovano i dipendenti, comprendere i rischi emergenti e avere opzioni credibili per spostare le persone in modo sicuro ed efficiente. I clienti e gli investitori non si aspettano che ogni interruzione venga prevenuta, ma si aspettano che le organizzazioni siano preparate, comunichino in modo trasparente e dimostrino di poter mantenere le operazioni essenziali sotto pressione.

D4. Quali sono i principali fattori di inflazione dei costi nel settore?

Non credo che ci sia un unico fattore determinante. Le aziende energetiche affrontano costi più elevati per il lavoro e i talenti specializzati, capacità ingegneristica limitata, attrezzature e materiali più costosi, maggiori costi di finanziamento e spese più elevate per sicurezza, conformità e resilienza. Anche la logistica può diventare significativamente più costosa quando le rotte consolidate vengono interrotte o i progetti si trovano in ambienti remoti e difficili. Allo stesso tempo, alle organizzazioni viene chiesto di investire in tecnologia, infrastrutture e programmi di sostenibilità senza compromettere le operazioni esistenti. La vera sfida dei costi non è quindi semplicemente l’inflazione, ma il numero di priorità essenziali che competono per il capitale esattamente nello stesso momento: è diventata una vera e propria sfida.

D5. In che modo gli investimenti influenzano la competizione per risorse e capacità?

Il livello di attività globale sta creando una competizione intensa per talenti specializzati, competenze ingegneristiche, attrezzature, slot di produzione e capacità di realizzazione dei progetti. I progetti energetici tradizionali spesso attingono dagli stessi mercati di lavoro e fornitori dei progetti rinnovabili, infrastrutturali e di transizione. Ciò significa che le aziende non possono presumere che le capacità richieste saranno semplicemente disponibili quando un progetto viene approvato. La pianificazione della forza lavoro, le relazioni con i fornitori e la capacità di mobilitare persone a livello internazionale stanno diventando fattori di differenziazione strategica. Le organizzazioni che si impegnano presto, costruiscono partnership a lungo termine e creano percorsi di carriera attraenti saranno meglio posizionate rispetto a quelle che si affidano esclusivamente a soluzioni di approvvigionamento o reclutamento a breve termine.

D6. Come affrontano le aziende la volatilità dei prezzi dell’energia?

Le aziende più resilienti non tentano di prevedere ogni movimento di mercato, ma costruiscono organizzazioni capaci di operare in diverse situazioni e scenari. Ciò include il mantenimento di un’allocazione disciplinata del capitale, la protezione della liquidità, la diversificazione delle entrate e dell’esposizione all’approvvigionamento e l’uso dei dati per identificare i cambiamenti in anticipo. Le aziende stanno anche graduando gli investimenti con maggiore attenzione e applicando test commerciali più rigorosi prima di impegnare capitale. Tuttavia, la resilienza non può diventare una scusa per restare fermi e le organizzazioni che probabilmente otterranno una crescita sostenibile sono quelle che rimangono finanziariamente disciplinate continuando a investire in modo selettivo in asset, tecnologie e capacità che rafforzano la loro posizione a lungo termine.

D7. I clienti bilanciano efficienza, sicurezza e sostenibilità?

Assolutamente, personalmente penso che la conversazione sia andata ben oltre la ricerca del costo immediato più basso. I clienti riconoscono sempre più che un’opzione che appare più economica può comportare un rischio operativo, di sicurezza o di sostenibilità significativamente maggiore. L’obiettivo ora è ottenere il miglior valore complessivo proteggendo al contempo la continuità e rispettando gli impegni a lungo termine. Ciò richiede alle organizzazioni di comprendere le conseguenze delle loro decisioni sull’intera operazione, piuttosto che valutare ogni area in modo isolato. I dati sono fondamentali perché consentono ai leader di identificare dove le efficienze sono raggiungibili senza indebolire la resilienza, compromettere la sicurezza dei dipendenti o minare gli obiettivi di sostenibilità. La competitività dipende sempre più dalla gestione congiunta di tutte e tre le priorità.

D8. Come bilanciano le aziende la sicurezza energetica con la decarbonizzazione?

Non credo che questo debba essere inquadrato come una scelta tra sicurezza energetica immediata e transizione a lungo termine. Entrambe sono necessarie e le aziende devono continuare a fornire l’energia necessaria per sostenere economie e comunità oggi, investendo al contempo in sistemi più puliti e diversificati per domani: è l’unica strada percorribile per la sostenibilità a lungo termine. Ciò significa rivedere gli investimenti, migliorare l’efficienza e le prestazioni in termini di emissioni delle operazioni esistenti e sviluppare nuove tecnologie parallelamente. Le organizzazioni che stanno facendo i progressi più solidi stanno adottando un approccio più pragmatico, fissando obiettivi ambiziosi ma assicurandosi che la transizione rimanga operativamente realizzabile, finanziariamente sostenibile e allineata con i diversi requisiti di ciascun mercato.

D9. Quali opportunità stanno emergendo dalla transizione energetica?

La transizione sta creando opportunità ben oltre la sola generazione rinnovabile. Idrogeno, cattura del carbonio, accumulo di energia, elettrificazione, combustibili sostenibili e ottimizzazione digitale hanno tutti un potenziale significativo. Vedo anche grandi opportunità nell’ingegneria, nella mobilità della forza lavoro, nel reclutamento specializzato, nelle infrastrutture, nella tecnologia e nei servizi professionali. L’innovazione digitale sarà particolarmente importante perché dati migliori possono aiutare le aziende a migliorare le prestazioni degli asset, ridurre le emissioni, gestire i costi e prendere decisioni più rapide. Le aziende che avranno successo non saranno necessariamente quelle che tentano di partecipare a ogni nuova area, ma quelle che comprendono dove la loro competenza esistente offre un vantaggio credibile e commercialmente sostenibile.

D10. Come si guida attraverso rapidi cambiamenti e incertezza?

Per me, la leadership durante l’incertezza consiste nel fornire chiarezza senza fingere di avere tutte le risposte. Le persone hanno bisogno di comprendere la direzione di marcia, le priorità immediate e ciò che ci si aspetta da loro, anche quando le circostanze esterne continuano a cambiare. Credo fermamente nel rimanere vicini a clienti e dipendenti, ascoltare le competenze in tutta l’azienda ed essere disposti ad adattare le decisioni quando diventano disponibili nuove informazioni. I leader devono rimanere calmi, visibili e decisi, ma anche creare un ambiente in cui le persone si sentano a proprio agio in situazioni difficili. L’obiettivo non è eliminare l’incertezza, ma dare ai team la fiducia e la struttura per operare in modo più efficace.

D11. Qual è il messaggio che il settore dovrebbe comprendere?

Il mio messaggio sarebbe che il settore energetico non dovrebbe essere visto solo attraverso le sfide che affronta. Rimane una delle industrie più innovative, resilienti ed economicamente importanti al mondo. Sostiene comunità, catene di approvvigionamento globali, occupazione e sviluppo economico, portando al contempo una responsabilità significativa per costruire un futuro più sostenibile. Raggiungere quel futuro richiederà investimenti significativi, collaborazione e realismo. Nessuna singola organizzazione, tecnologia o mercato può realizzarlo da solo e i progressi maggiori arriveranno quando clienti, governi, fornitori e partner lavoreranno insieme, condivideranno competenze e bilanceranno l’ambizione con le realtà pratiche del mantenimento di un’energia sicura e accessibile.